地板行业已经进入成熟的发展阶段，市场上比较大型的地板企业渠道建设开始向着扁平化的趋势发展，当然这使得地板厂家和经销商之间的矛盾激化，对于企业的全面市场销售、资金压力也会产生一定的影响，面对一系列激起的问题，地板企业应明确职能分工、加强对经销商的关注、进行合理资源调配。

 
　　细分厂商职能

　　一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将 “全职”的地板经销商“简化”为资金和物流的平台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场“推力”。这其实是厂家一个不得已的选择，也是当前经销商业务能力相对低下的真实写照。

　　作为产业价值链中的重要一环，地板经销商本该创造自身的“价值”，然而由于能力所限，往往难有作为，更后，不得已厂家只能是越俎代庖。这显然违反了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，人们对渠道扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。

　　“下放”一定职权给经销商

　　既然地板厂家“包办代替”显得如此“力不从心”，就不如重新把职能交还给经销商，这应该是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益抉择。不过考虑到经销商现有的实力和业务水平，这种“归还”应该是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还(比如，归还一些技术含量比较低的日常操作性工作)。

　　而真正的核心环节(比如，KA的掌控、品牌传播、各种活动的整体规划等)仍然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。因为渠道扁平化的本意就在于确立厂家的主导地位，进而强化渠道的市场“推力”。